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4.2.6 Guide RH

13-Sept-2022

22 mins

TABLE DES MATIÈRES

Guide RH pour accompagner les équipes et les managers

Guide RH pour accompagner les équipes et les managers

Introduction et objectifs

Ce guide a une portée générale RH, et a été construit dans un souhait d’accompagnement des responsables et des équipes intervenant dans le recrutement, l’intégration et le suivi du personnel travaillant sur la GDoP. Son objectif est de défricher les principaux concepts RH, tout en leurs apportant une dimension concrète.

Une des leçons principales pour bien préparer l’arrivée (“onboarding”) et le départ (“offboarding”) d’une personne, est qu’il faudra accepter d’y consacrer du temps, ce qui doit être anticipé et budgété dans les propositions de projets. Ce sont deux facteurs de réussite incontournables. Ceci n’est pas spécifique aux métiers de la GDoP mais il parait important de le rappeler.

1. Contexte

Avant de parler du poste en lui-même, il est primordial de se poser la question des éléments de contexte qui l’entourent, et ce, dans l’objectif de le mettre en perspective par rapport à votre organisation pour bien qualifier votre besoin RH. Ces éléments peuvent venir du contexte opérationnel, d’un contexte externe ou interne à l’organisation.

Dans tous les cas, il n’existe pas de baguette magique qui permette de trouver une personne qui corresponde en tous points au profil que vous cherchez. Préparez-vous donc à faire des choix et revoir vos priorités. Pour cela, n’hésitez pas à donner un ordre de priorité aux critères qui sont plus ou moins importants et à les partager avec les personnes impliquées dans le recrutement pour qu’elles aient conscience et une bonne compréhension des enjeux. Enfin, n’oubliez pas que les délais de recrutement sont fréquents, les périodes de vacance de poste (“gaps”) sont à anticiper et préparer, cela peut aussi faire évoluer la priorité de vos critères.

Prise en compte du contexte général, soit l’environnement dans lequel vous projetez le recrutement :

Faire une analyse rapide de l’environnement du poste, en vous appuyant sur la logique PESTEL (Politique, Economique, Sociale, Technologique, Environnementale, Légale) par exemple ;
Se demander quel est le niveau de dépendance de votre organisation, notamment en lien avec ses principaux financeurs. Une ONG dépendante de bailleurs de fonds institutionnels aura par exemple des besoins de redevabilité plus élevés qu’une ONG financée par des fonds privés non attribués ;
Garder en tête le mandat de votre organisation. Votre approche sera certainement différente selon le type de projets menés. Les domaines du médical et de la protection mettent par exemple tout particulièrement en relief la protection des données (pratiques déontologiques comme le secret médical) quand l’accès à l’eau peut avoir une résonance politico-stratégique liée à l’occupation des terres (coordination sensible avec les autorités).

Prise en compte du contexte organisationnel, qui peut influer sur les besoins RH :

Reprendre les politiques et guides de votre organisation et alignez-vous avec les priorités de votre organisation. Votre déclinaison opérationnelle, en lien évidemment avec les besoins du terrain, devra pouvoir servir cet objectif et cela devra pouvoir être étayé avec des exemples concrets ;
Réfléchir aux éléments de contexte interne spécifiques à votre organisation ou à la mission ou équipe dans laquelle serait localisé le poste. Y’a-t-il eu des événements qui peuvent avoir un impact sur le poste souhaité ? Par exemple en lien avec le climat social, des incidents sécuritaires, des conflits internes, des audits passés ou à futurs, etc ;
Faire un état des lieux sur la situation générale RH et de la composition de l’équipe. Distinguez bien l’équipe de la personne. Prenez en compte les dimensions culturelles, de genre, la dynamique d’équipe et leurs impacts sur les tâches sur le travail en cours ;
Ensuite, il sera nécessaire de se projeter : Comment bien intégrer une nouvelle personne à l’équipe ? Comment cela peut-il faire évoluer et avoir un impact (positif ou négatif) la dynamique d’équipe ?

Prise en compte du contexte opérationnel :

Reprendre le cycle du projet et identifier dans quelle phase le poste s’inscrit ;
En tirer les enjeux éventuellement stratégiques associés ;
Cela vous aidera à calibrer votre besoin. Par exemple si vous êtes en clôture de projets, les enjeux du poste ne seront pas forcément les mêmes qu’en phase de lancement ;
Faire un bilan des derniers mois, des dernières évolutions d’équipe, et un état des lieux des compétences disponibles actuellement en interne. Peut-être que la bonne personne, “le bon profil” existe déjà pour répondre au besoin RH évoqué ;
Si c’est le cas, pensez à intégrer la dimension de la charge de travail en amont, le bénéfice ou le risque d’une mobilité interne. Il est essentiel de prendre en compte les jeux de vases communicants dans votre équipe, pour vous assurer que votre souhait soit réalisable. Attention à ne pas faire de promesse et à ne pas déstabiliser une équipe en retirant un membre.
Discuter et anticiper les questions des liens fonctionnels et hiérarchiques entre l’équipe projet et les autres équipes impliquées. Lister les parties prenantes associées au poste. Partager vos réflexions et recueillir les retours pour garantir que le poste imaginé soit réaliste et bien ancré.
En procédant ainsi vous aurez également suscité l’adhésion au poste et faciliterez la prise de poste de la personne que vous aurez trouvé.

Envisager toutes les possibilités, y compris le worst-case-scenario Avant de lancer le processus de recrutement, et pendant ce dernier, évaluer le pire scénario, c’est-à-dire ce qui va se passer si un profil adéquat et/ou disponible n’est pas trouvable.

Savoir qui fera le travail en cas de poste vide est un prérequis à une ouverture de poste. Avoir anticipé des possibilités d’externalisation, de support ponctuel ou de repli des opérations permettront de faire face à des moments complexes comme une vacance de poste, une démission soudaine, un long congé.

Se préparer à ces situations peut sembler peu probable, voire extrême ; toutefois c’est aussi et surtout la meilleure façon de garder le cap et donner la priorité à la continuité et à la qualité des opérations et des activités. C’est aussi faire le nécessaire pour ne pas ajouter du stress sur une équipe qui va se retrouver sous-dimensionnée donc en tension.

2. La définition du besoin RH

Afin de définir au mieux vos besoins en RH, il est nécessaire de mettre le poste que vous ouvrez en perspective. Voici des questions pour guider votre réflexion. Il n’y a pas de réponse toute faite ou parfaite. Restez cependant conscient que le “mouton à cinq pattes n’existe pas” et prévoyez de hiérarchiser vos priorités et demandes afin de pouvoir faire des choix éclairés.

Anticipez au maximum, identifiez les imprévus, et communiquez !

Quel est le niveau d’implication général souhaité dans l’organisation, pour son fonctionnement ?
Quelle est la nature des tâches que vous essayez de combler ?
Sont-elles opérationnelles ou plus en coordination ?
Sont-elles plutôt à fort ou à faible enjeu stratégique ?
Penser aux aspects concret et pratiques : jauger le niveau de responsabilité, de dépendance et d’interaction avec d’autres postes. Qui demande quoi à qui ? Qui décide quand ?
Penser à la dimension temporelle : les tâches sont-elles récurrentes ? Ont-elles une fréquence particulière (hebdomadaire, mensuelle, trimestrielles) ou bien ce sont des demandes ponctuelles et adhoc ?
Dans la mesure du possible, évaluez le niveau de pérennité des tâches : sont-elles liées à un ou plusieurs projets ? Les besoins sont-ils nouveaux, liés à une croissance ou une décroissance ?

Si le coût du poste est souvent évoqué, ne perdez pas de vue la réalité du marché du travail et la capacité de l’organisation à investir dans le poste.

Est-ce que le profil et les compétences recherchées existent et sont disponibles là où le poste sera basé ?
Quels sont les avantages et inconvénients de chaque solution ?
Comment le poste proposé peut-il évoluer ?
Souhaitez-vous recruter et fidéliser ? … Ou bien juste répondre à votre besoin ponctuel ?
Quel niveau d’expertise pensez-vous attirer avec le poste, le salaire et les conditions proposés ?
Quelle est votre capacité à former et accompagner en interne ?

Les questions à se poser avant de publier le poste

Souhaitez-vous une solution RH en interne ou en externe, c’est-à-dire faire le choix entre un·e salarié·e au sein de vos équipes sous votre responsabilité ou bien une prestation de service apportée par un·e consultant·e par exemple.
=> Selon les enjeux stratégiques, les contraintes de bailleurs de fonds, la neutralité ou la sensibilité des informations traitées, l’obligation de confidentialité, un choix pourra en général être fait rapidement.

Ensuite, il faut :
- définir le type de contrat et le niveau de poste qui seront offert ;
- faire le choix entre un poste et contrat expatrié ou local ;
- définir le rattachement et la localisation du poste : au siège de l’organisation, au sein d’une équipe projet ; ainsi que la modalité : travail en présentiel, à distance, hybride.

Ces choix ne sont pas anodins et sont essentiels à discuter avec l’équipe RH impliquée dans le recrutement car ils entraineront des solutions contractuelles différentes. L’objectif ici est d’offrir un poste conforme au droit du travail pour garantir un environnement de travail sain et respectueux.

3. La construction de la fiche de poste

Selon les décisions prises, il est maintenant temps de traduire le besoin et les décisions prises dans une fiche de poste. Beaucoup d’organisations ont des modèles. Renseignez-vous auprès de votre équipe RH pour ne pas réinventer la roue, gagner du temps et rester en ligne avec les politiques RH internes existantes. La fiche de poste (ou job description en anglais) est le préalable à l’écriture d’une offre d’emploi ou de termes de référence.

Pour commencer,

Lister les tâches. Soyez précis·e dans les tâches en elles-mêmes, sans l’être trop. Par exemple des noms de logiciel, de projet ou autres aspects spécifiques n’ont pas leur place dans un profil de poste ;
Regrouper les tâches par famille. L’idée est non seulement d’avoir un profil de poste qui soit bien structuré, lisible et cohérent ; mais également d’amorcer la réflexion sur les qualifications techniques et les compétences requises pour le poste ;
Pour une meilleure lisibilité, organiser ces familles de tâches autour des différentes équipes avec lesquelles le poste va interagir afin de mettre en lumière les liens et les enjeux : siège, région, pays, capitale, base.

Important,

Maintenir un niveau de vocabulaire compréhensible par de futur·es candidat·es ;
Eviter les acronymes propres à l’organisation ;
Soignez les verbes d’action associés aux tâches afin de coller à la réalité du besoin et de correspondre au niveau réel de responsabilité attendu.

Ensuite,

A partir de la liste de tâches : lister les compétences requises et donc recherchées en vous appuyant sur le référentiel métiers. C’est l’occasion de se demander si ces compétences ne sont pas déjà présentes au sein de l’équipe et quel est le niveau de priorité souhaité (indispensable, souhaitable, un plus) pour chaque compétence ;
Si une grille de fonction existe au sein de l’organisation, positionner le poste en fonction du niveau de responsabilité, d’expertise, de coordination et de représentativité externe souhaitées ;
A défaut, comparer ce qui est fait au sein d’autres organisations similaires ;
Replacer ce nouveau poste dans l’équipe existante en vérifiant la cohérence de votre organigramme, notamment les liens fonctionnels et hiérarchiques.

Attention aux arbitrages que l’équipe RH devra faire pour garder la cohérence de tous les postes de l’organisation. L’idée est de garder une cohérence interne, tout en créant une attractivité externe.

Outils et langues de travail
Quels outils faut-il maitriser pour pouvoir effectuer ces tâches ? Idéalement donner une indication de niveau de maitrise (expert, avancé, etc)
Quelles langues doit-on parler et/ou écrire pour ce poste ? Préciser le niveau de maitrise nécessaire (courant, intermédiaire, débutant)

Conditions contractuelles du poste:
Choisir entre un poste et contrat expatrié ou local
Statut proposé : employé·e, volontaire, bénévole, stagiaire, etc
Type de contrat et le niveau de poste offerts : temporaire (préciser la durée) ou illimité
Définir le rattachement et la localisation du poste : au siège de l’organisation, au sein d’une équipe projet ; ainsi que la modalité : travail en présentiel, à distance, hybride.

Si une certaine flexibilité peut être conservée afin que le poste soit plus attractif (modalités de travail par exemple), attention à nouveau à la cohérence interne des postes. L’équipe RH sera la garante de cette partie.

Toutes les parties prenantes d’un processus de recrutement doivent être au clair et alignées avant de commencer toute discussion avec des candidat·es. Il s’agit d’éviter de faire des promesses et de créer de l’iniquité ou du favoritisme.

4. Le processus de recrutement

Si vous travaillez dans le secteur de la solidarité internationale et de la coopération depuis quelques années, vous savez que les RH sont un des enjeux clés, et que nul·le n’est à l’abri de se retrouver avec un voire plusieurs postes vacants à un instant T. Le point de cette section a pour objectif de rappeler un principe de réalité quant aux tensions du secteur de l’aide : il s’agira de faire des choix et des compromis et d’anticiper au maximum les besoins pour que le temps soit votre meilleur allié.

Aspects logistiques et pratiques

Tout d’abord, créer un planning avec les étapes et leur durée approximative du recrutement. Lister le matériel et l’espace nécessaire.

Indispensable : constituer un panel, c’est-à-dire un groupe de personnes qui vont activement participer au recrutement, que ce soit pour trier les candidatures reçues, corriger les tests, être présent·es et faire passer les entretiens de sélection.

Ce groupe doit être représentatif et inclusif, sans être trop large (3-4 personnes maximum), en impliquant chef·fe(s) de projets et responsables en lien avec le poste ;
Le panel doit être informé du besoin, du contexte et des contraintes du poste, ainsi que des critères et conditions d’embauche décidés en amont : cela créera de l’adhésion et facilitera l’arrivée d’un·e futur·e collègue, avant même que le poste ne soit recruté ;
Identifier la·le décisionnaire final·e qui arbitrera et tranchera les discussions le cas échéant.

Lors de la publication de l’annonce,

Des canaux cohérents avec les postes (site internet, sites de publications généraux du secteur, sites spécialisés métier/pays, etc) doivent être sélectionnés ;
Un délai suffisant (2 à 4 semaines) doit être laissé pour postuler ;

Attention dans certains pays, il y a des délais légaux en matière de publication de poste ; Il se peut également que les instances syndicales doivent être consultées en amont de toute publication.

Organiser un test, si cela est utile pour le besoin identifié. Il peut s’agir de tester des connaissances théoriques ou pratiques, ou bien d’un outil. Ne pas oublier de prendre en compte les temps de correction.

Afin d’avoir des entretiens objectifs, utiliser une grille d’évaluation

Souvent utilisée dans les organisations afin d’améliorer la redevabilité, d’éviter les situations de “copinage” et d’objectiver les choix ;
Cette grille permet de faire un bilan mesuré des candidat·e et d’éviter les inévitables biais et autres impressions subjectives qui peuvent polluer le choix final ;
Même si le processus de recrutement se veut rapide et simple, garder une trace écrite des critères et du bilan des entretiens est une bonne pratique.

Elaborer une liste de questions qui soit en lien avec les enjeux du poste. Par exemple, si le poste se concentre sur des tâches de coordination, évaluez la méthodologie et les compétences comportementales (soft skills en anglais) plutôt que de se concentrer sur les aspects techniques qui auront moins de pertinence dans le quotidien.

Ne pas sous-estimer la dynamique d’équipe.
Au-delà des compétences et du profil, il faudra que la personne recrutée s’accorde et s’intègre avec l’équipe en place. Dans des organisations où les personnes vivent ensemble, l’enjeu de recruter des personnes adaptables, et sociables est bien réel.

Attention aux biais de l’entretien qui risqueraient de privilégier un homme européen d’une trentaine d’année. Penser à prendre en compte les approches genre, âge et culture dans les questions posées.

Les entretiens

Se répartir les rôles et les questions en amont aide à la fluidité de ce moment d’échanges ;
Si un test a été fait, revenir dessus et discuter des résultats et sur comment l’exercice a été abordé (facile, difficile, assez de temps, clarté des questions ou de scenario, etc) ;
Être à l’heure et à l’écoute, mettre la·le candidat·e à l’aise, etc … Autant de petits détails de simple bon sens, de savoir-vivre et de respect qui font la différence quant à la qualité de l’entretien ;
Cela donne aussi la première impression de l’organisation, c’est essentiel et cela est déterminant au moment où la·le candidat·e retenu·e reçoit une proposition contractuelle dans sa décision d’accepter ou non le poste (avec tout ce que cela engendre de bouleversements personnels et de prise de risques) ;
Garder un temps pour les questions des candidat·es ;
Annoncer les prochaines étapes et les délais afin de donner de la visibilité.

La sélection finale

Pondérer et prendre en compte les résultats du test, le cas échéant ;
Compléter la grille d’évaluation soit de façon collective par le panel, soit individuellement ;
La·le représentant·e RH va centraliser et analyser les grilles. Des tendances vont se dessiner ;
Il sera important d’organiser une ou plusieurs réunions avec les membres du panel pour discuter et mettre en commun les impressions suite aux tests et aux entretiens ;
Si un consensus ne se dégage pas, ne pas hésiter à revenir aux critères de sélection, et éventuellement revoir les ordres de priorités ;
Si les critères notés comme indispensables dans les compétences sont revus à la baisse, un accompagnement de la personne choisie sera nécessaire, et y renoncer serait le mettre en difficulté.

La vérification des références professionnelles

Une fois un choix arrêté, avant de faire l’offre de poste avec les conditions salariales et les bénéfices, le représentant RH devra collecter des références professionnelles pour s’assurer que la personne retenue n’a pas un passif incompatible avec le poste proposé et/ou l’organisation.
Cette prise de références est souvent une obligation qui permettra d’éviter de grosses complications.
Il est essentiel de parler directement avec les précédent·es responsables et le département des RH du dernier employeur de la personne retenue
En cas de doute, ne pas hésiter à demander d’autres références et prendre le temps nécessaire pour assurer le choix final (même si cela semble faire perdre du temps).

Enfin, rester réaliste et garder un plan B au cas où.

5. Intégration

Bravo ! Le processus de recrutement est arrivé à son terme et une nouvelle personne compétente et disponible a été identifiée pour rejoindre l’équipe. Maintenant il est nécessaire de préparer le processus d’accueil (onboarding en anglais). En tant que manager ou RH, votre implication sera essentielle pour le bon déroulé et une intégration réussie.

Beaucoup de choses peuvent être mises en place pour permettre une arrivée dans de bonnes conditions.

S’il n’existe pas une recette miracle, voici quelques conseils à garder en tête et suggestions à mettre en œuvre.

Encore une fois, l’anticipation comme clé de réussite :

Vérifier la bonne réception des documents RH et administratifs (dont la liste aura été fournie au moment de la proposition contractuelle) qui sont indispensables pour la création du contrat de travail, l’assurance, la prévoyance; ainsi que les documents et politiques internes lus et signés comme le code de conduite par exemple ;
Préparer et partager une documentation à lire en amont ou dans les moments creux :
les procédures et politiques les plus utilisées,
la stratégie, la programmation annuelle, une charte,
les présentations des projets, les modules de formations pertinents, etc.
Aspects logistiques et première impression : préparer l’espace et le matériel de travail (clés ou badge d’accès, téléphone, ordinateur, écran, outils, droits d’accès, connectique) afin que la nouvelle recrue puisse commencer son intégration dès le premier jour. Cela participe grandement à donner une bonne première impression. Il y a malheureusement beaucoup d’exemples où de nouvelles recrues ont été “oubliées” le premier jour (matériel indisponible et non préparé, manager non disponible).
Préparer un planning d’intégration, incluant des briefings avec non seulement l’approche métier, mais également une familiarisation des fonctions de coordination générale et fonctions transverses de l’organisation ; ainsi que la visité médicale obligatoire ;
Laisser des temps libres pour lire et se familiariser avec les outils et procédures internes ;
Réfléchir à ce qui peut être fait en e-learning et à distance ou nécessite la présence physique de la nouvelle recrue ;
Prévoir un temps d’échanges au bout de quelques jours pour faire un point d’étape et ajuster l’intégration en fonction des besoins et ces premiers retours.

Le jour J : un accueil bienveillant pour mettre à l’aise

Prévoir un moment de convivialité informel (déjeuner, petit déjeuner) ou l’organisation d’un temps d’échanges en équipe ou l’organisation d’un binôme d’intégration qui pourra guider et être référent en cas de question sur les valeurs de l’organisation, les questions du quotidien ;
Annoncer quelques jours avant par email à toute l’équipe la prochaine arrivée d’une nouvelle personne dans l’équipe ;
Être présent·e pour souhaiter la bienvenue, ainsi que l’équipe concernée ;
Faire le tour des locaux pour que la personne puisse prendre ses marques rapidement, et qu’elle identifie ses collègues.

Dans les premières semaines,

Assurer un suivi régulier entre les divers interlocuteurs : RH, responsable et nouvelle recrue.
Planifier des points réguliers, suivre les dates clés comme la fin de période d’essai ;
Vérifier avec la personne qu’elle suive les RDV prévus (briefing, suivi médical) ;
Vérifier qu’elle ait les contacts clés bien identifiés (RH, alerte professionnelle, points focaux divers) ;
Solliciter des retours et premières impressions, répondre aux questions.

Pour une bonne intégration, attacher de l’importance aux départs aussi (offboarding) Trop souvent négligé, préparer et accompagner les sorties d’équipe sont tout aussi essentiel que l’intégration. Au-delà de partir en bon termes, l’idée est de s’assurer de “garder la mémoire” et de capitaliser sur le travail effectué par la personne sortante afin d’aboutir à une transition fluide.

C’est aussi une marque de respect qu’il ne faut pas sous-estimée. Un·e ancien·ne collègue peut être votre meilleur·e (ou votre pire) ambassadeur·rice à l’externe dans un secteur où les mouvements de personnel (turnover) sont importants et fréquents.

Mettre tout en œuvre pour que la capitalisation sur le travail accompli soit réalisée. Cela représente un temps conséquent. C’est un investissement : plus de temps sera accordé, plus la tâche de l’équipe et d’une nouvelle recrue sera facilitée.
Demander un rapport de sortie qui listera les réalisations, les projets en cours, les enjeux et les difficultés rencontrées pendant la collaboration ;
Idéalement, prendre un temps de discussion autour de ce rapport pour bien comprendre les enjeux et éventuellement les raisons de la sortie. En tirer des leçons.
Anticiper les aspects logistiques d’un départ : retour des clés, badge, récupération du matériel, fermeture des comptes, archivage des données, etc.

Tout au long de la collaboration, Enfin, si l’organisation de votre équipe le permet, accordez à vos équipe du temps pour se former et se perfectionner. L’autoformation sera toujours valorisée et est un véritable enjeu de rétention.

Sur la thématique de la gestion responsable des données, des nombreuses ressources du secteur sont mises en avant dans cette boite à outils : section 2 – Les essentiels à connaitre et section 7 – Ressources additionnelles.